加固工程項目管理和一般的管理相比又非常獨特的一面，表面看，項目管理和企業管理相比顯得面很窄，領域很專，項目經理的目標很單一，就是保質保量按時達成項目目標，遠沒有企業管理者那么多頭多緒；但話又說回來，保質保量按時達成項目目標，項目經理卻又需要關注項目的方方面面，需要很寬的知識面、很強的溝通協調能力和目標意識。正因為項目的一次性和目標專一性，決定了項目管理者和企業管理者的不同，我認為有幾種管理風格和性格傾向的不適合擔任項目經理。
　　可以把管理者的日常工作劃分為兩大類：管人和管事，不同的管理者有不同的傾向，一般而言，越是高階的管理者管人的比重越大，越是低階的管理者管事的比重越大，管人和管事要有一個合理的配稱，管理才會真正有成效。而不同的人在管人和管事上有先天的偏向，有人更重管人，管理風格就是關系導向；有人更重管事，管理風格是任務導向。好好先生是指關系導向型的領導，這類領導更關心團隊的關系，注重和睦相處，竭力維系團隊和諧氛圍，這類人被稱為“和事佬”。和事佬把多數精力用到防止沖突和維系人際關系上，不知不覺就把任務放到次要位置。
　　項目管理屬于目標管理，這一特點決定了這類好好先生不適合擔任項目經理。在項目管理中當然也要注重任務導向和人際導向的配稱，但作為項目經理是絕對需要偏重任務導向的，因為項目是為既定的任務所作的一次性的努力，項目團隊是臨時的，任務是一次性的，所以任務導向比人際導向更重要，任務導向為主，適當兼顧團隊關系的領導最適合當項目經理，純粹的關系導向的領導，幾乎很難勝任項目經理。
　　關系導向的項目經理常常會因為維系人際關系的和睦而犧牲原則，一再妥協退讓，導致項目目標嚴重偏離；還有一種傾向就是為了維持和諧相處的氛圍，工作匯報的時候報喜不報憂，隱瞞不好的消息，貽誤了處理問題的最好時機。
　　先鋒勇士：
　　和好好先生相反的另一個極端情況就是先鋒勇士型的項目經理，這類經理是典型的任務導向性，并且能做到以身作則，親自沖鋒陷陣。這類項目經理可能是因為業務能力過硬被提拔為項目經理，通常自己干活干脆麻利，效率比較高，所以習慣事必親躬，把其他成員淪為看他表演的“觀眾”。這樣的項目經理本質上并不是管理者，絕大部分任務是靠項目經理親自動手完成的，而管理的重點是透過他人的努力完成既定的任務，這類項目經理更像一個業務骨干，遺憾的是，這種管理風格會使其他項目成員非常迷茫且沒有成就感，得不到應有的鍛煉和提高。事實上，任何一個項目組成員參與到項目中來都有一個潛在的需求，就是通過參與項目來激烈經驗、鍛煉自己、提高自己，當一個項目結束時項目組成員是否得到長足的鍛煉和提高也是考量項目經理是否優秀的一個軟指標。很顯然，先鋒勇士型項目經理是不考慮這些的。
　　不可否認，這類管理風格在一兩個人參與的小項目中比較奏效，但項目規模稍微一大，涉及面稍微復雜一點，弊端就非常明顯了。
　　馬虎大王：
　　第三類我稱之為馬虎大王，加固公司項目經理主要特點是凡事計劃性不強，考慮不周全，丟三落四。項目經理是整個項目的核心和舵手，整個團隊的人都唯項目經理的馬首是瞻。這就要求項目經理有很強的規劃能力和事件驅動能力，要有很好的全局觀和協調能力，而“馬虎大王”型的項目經理，論做事，他可能非常積極投入也有能力，比“先鋒勇士”型并不遜色，論管人，也并不比“好好先生”差，也能很好把團隊凝聚在一起，但他仍然不能勝任項目經理，原因是缺乏對項目的整體把握和規劃，經常會顧此失彼，把項目陷入尷尬的境地。
　　項目實施是變設計為實體，化藍圖為具體的過程。所以，要求項目經理在做項目時就胸有成竹，并且會很好統籌，知道先做什么，后做什么，更好很好分工，把合適的工作指派給合適的人干，最后還要把不同過程產出的中間結果組合起來，所以，不懂業務的項目經理實際上很難管控好項目，所以同樣是國際認證的項目管理師，IT行業的項目管理師絕對不能勝任建筑項目的項目管理，而不懂具體業務的企業管理者卻未必管理不好一個企業。從這個意義上講，對項目管理的素質要求很高，要懂業務、懂規劃、會做事、能管人，方方面面，林林總總，所以，西安工業大學賽云秀教授說，項目管理一尺深，一丈寬，涉獵廣博然后能規劃周到。在很多時候，盡管事前有周密的計劃，也難免百密一疏，遇到一些意外，如果計劃不夠周密，到執行階段就千瘡百孔，整個項目必然處于失控狀態。
　　所以，張飛、李逵式的人是不可能勝任項目經理的。
　　藝術大師：
　　第四類不適合的項目經理我稱作藝術大師型。這類人沉迷技術，有項目作為一種藝術品的傾向，喜歡精雕細琢，過分強調細節，追求完美。我曾經講過，在項目中，唯美求全往往要付出沉重的代價，甚至偏離目標更遠。項目具有時限性，更有資源限制性，項目投資者更希望的到的是合適的投入產出比和性能價格比，項目投資需要項目快速投入使用以便快速收回成本，賺取利潤，所以，做項目不是做工藝品，最重要的一條是實用。所以，優秀的項目經理都是現實主義者，懂得用最經濟的手段得到最實惠的回報，而不會投入很大的精力像藝術家一樣追求卓越。

　　沉迷技術的人擔任項目經理，要防止兩種傾向：一是片面追求新技術、高難度，而實際上新技術往往意味著高風險，高難度往往意味著項目成果難于被人接受，追求高新技術和追求實用經常會產生矛盾；二是追求完美，不管什么事情都追求盡善盡美，沒有成本意識，過分沉溺于細節，導致工期拖延和成本增大。在項目組中需要藝術大師式的人物，但這類人物絕對不能擔任經理。
　　人無完人，全面優秀的項目經理非常難找，所以，有一些短板的項目經理也是非常正常。但是有明顯的以上四種傾向的人不適合當項目經理。作為項目經理，也要時刻警惕在項目管理過程中犯以上四種類型的錯誤。